🌾🍇🐄 Eat's business 🍕🍷🧀 2026-09

Bonjour à toutes et à tous, Eat’s Business est une newsletter dans laquelle vous trouverez une revue de presse de quelques articles sur le monde de l’alimentaire qui m’ont semblé intéressants dans la semaine précédente.

Pour ceux qui veulent la version audio :

Pour ceux qui veulent la formule ristretto, les 3 articles que je vous conseille de lire en priorité cette semaine sont :

• Libération, «On n’est pas contre l’échange culturel, on est contre la domination» : à Lille, un café viet relance la critique d’«appropriation culturelle» dans la cuisine asiatique, 06/03/2026

• The Guardian, More than 220m children will be obese by 2040 without drastic action, report warns, 04/03/2026

• Forbes, Ancient Crunch Makes Health, Taste And Beauty The New Snack Standard As It Expands Its Tallow-Fried Masa Chips In Retail, 26/02/2026

Bonne lecture et bonne semaine à toutes et à tous!

Pour celles et ceux d’entre vous qui ont plus de temps pour la formule lungo :

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LSA, Les seniors, moteur discret mais central de la consommation alimentaire, 03/03/2026

Les consommateurs de 65 ans et plus jouent un rôle déterminant dans l’évolution de la consommation alimentaire en France. Selon les données de Worldpanel by Numerator, cette population représente aujourd’hui 31 % de la consommation alimentaire à domicile et contribue à 60 % de la croissance des produits de grande consommation observée au cours des cinq dernières années. Cette influence s’est renforcée progressivement : les seniors réalisent désormais près d’un tiers des occasions de consommation, soit une progression de quatre points depuis 2016.

Leur poids est particulièrement marqué dans les commerces de proximité, où ils génèrent environ 34 % des dépenses. Cette présence influence directement les stratégies des distributeurs, notamment en matière d’implantation de magasins, de choix d’assortiments et de formats de produits. Malgré certaines évolutions dans leurs habitudes, les seniors restent fortement attachés à des pratiques alimentaires structurées autour du repas.

Le repas demeure en effet un moment central et ritualisé. Près de 91 % des repas sont pris à table, un niveau en hausse depuis plusieurs années. Toutefois, 64 % des repas principaux sont consommés devant la télévision, ce qui reflète l’importance des moments médiatiques dans les routines quotidiennes. Les motivations alimentaires de cette génération reposent principalement sur la recherche de plaisir (60 %), l’hydratation (59 %) et la santé (41 %).

Les comportements évoluent néanmoins sous l’effet de changements sociétaux et pratiques. Le temps moyen consacré à la préparation des repas a légèrement diminué, passant à environ 20,9 minutes. Si la cuisine maison reste majoritaire — 81 % des repas sont encore préparés à domicile — le recours aux plats prêts à consommer progresse, atteignant désormais 19 % des repas, soit la plus forte hausse observée parmi toutes les générations. Par ailleurs, une grande majorité des repas, environ 86 %, est consommée froide.

Les préférences culinaires privilégient des plats simples, digestes et compatibles avec les préoccupations de santé : salades composées, soupes, poêlées de légumes, œufs ou pâtes cuisinées. Les seniors continuent néanmoins d’intégrer des protéines animales dans leurs menus et conservent une structure traditionnelle des repas, avec une entrée dans 30 % des cas et la présence de fromage dans près de la moitié des repas.

L’Usine Nouvelle, Ferrero, Bonduelle, Banania... Ces marques de l’agroalimentaire qui veulent se diversifier en changeant de rayon, un pari offensif mais risqué, 04/03/2026

Face au ralentissement de certains marchés et à la recherche de nouveaux relais de croissance, de nombreux industriels de l’agroalimentaire tentent aujourd’hui de s’implanter dans des catégories de produits où ils n’étaient pas historiquement présents. Cette stratégie, appelée « stretching de marque », consiste à étendre une marque vers de nouveaux rayons tout en conservant les valeurs et la promesse associées à celle-ci.

L’exemple emblématique est celui de Ferrero. Le groupe italien a investi le rayon des glaces avec des produits dérivés de ses marques phares, notamment les pots de glace Nutella, qui ont constitué l’un des lancements les plus réussis de 2024. Cette diversification permet aux marques fortes d’exploiter leur notoriété dans de nouveaux univers de consommation. Toutefois, la démarche nécessite de conserver une cohérence avec l’image de la marque afin de ne pas perturber les consommateurs.

Certaines entreprises ont développé une expertise dans ce domaine. Bonduelle illustre cette stratégie progressive : l’entreprise est passée des légumes en conserve aux surgelés, puis aux sachets vapeur, avant de se lancer dans les plats frais et plus récemment dans des « bowls » riches en protéines végétales. À chaque étape, l’entreprise est restée fidèle à son univers autour du légume.

Cette diversification répond souvent à un « plafond de verre » rencontré dans un marché historique. Par exemple, Vivien Paille, spécialiste des légumineuses, cherche à attirer de nouveaux consommateurs en lançant des recettes cuisinées en conserve, plus pratiques et accessibles. Mais sortir de son cœur de métier comporte des risques supplémentaires dans un secteur où l’innovation produit est déjà difficile.

Pour réussir, les industriels doivent souvent s’appuyer sur des partenaires disposant de l’expertise technique ou industrielle nécessaire. Banania, par exemple, s’est associé à un fabricant autrichien pour développer des snacks chocolatés sous licence. Ce type de collaboration permet d’accéder rapidement à un nouveau rayon tout en limitant les investissements initiaux.

Certaines entreprises choisissent néanmoins d’internaliser progressivement la production lorsque le succès est au rendez-vous. Ferrero a ainsi commencé par produire ses glaces avec Unilever avant d’acquérir une usine en Espagne pour maîtriser la fabrication.

Malgré ces stratégies, les échecs restent fréquents. Des tentatives comme les produits végétaux de Lesieur ont rapidement disparu des rayons faute de succès commercial. Pour les experts, la clé réside dans la capacité à proposer un bénéfice clair pour le consommateur, car l’acte d’achat se joue en quelques secondes dans un univers où plus de 10 000 références se disputent l’attention en magasin.

Le Monde, Les oubliés des titres-restaurant, 04/03/2026

L’article s’intéresse aux inégalités liées aux titres-restaurant, un dispositif largement répandu en France mais qui reste inaccessible à de nombreux travailleurs. Chaque année, les titres non utilisés expirent — ceux de 2025 devaient être dépensés avant le 28 février 2026 — et les montants restants sont en partie reversés aux comités sociaux et économiques (CSE) des entreprises. Pourtant, de nombreux professionnels, souvent modestement rémunérés, n’en bénéficient pas du tout : chauffeurs VTC, policiers, agriculteurs, travailleurs à domicile ou encore livreurs de plateformes comme Deliveroo.

Historiquement, les titres-restaurant n’ont jamais été conçus comme un droit universel. Leur origine remonte aux premières réglementations sur la restauration d’entreprise. Une loi de 1913 encourageait déjà la mise en place de lieux de restauration pour les salariés. En 1960, les entreprises étaient tenues de créer un réfectoire si au moins 25 employés en faisaient la demande. Mais c’est surtout l’ordonnance de 1967 qui marque la naissance des titres-restaurant modernes, reposant sur un système de cofinancement entre employeurs et salariés. Ce dispositif permettait aux entreprises d’éviter d’installer un espace de restauration interne en distribuant des « bons repas » utilisables à l’extérieur.

Dès le départ, le titre-restaurant est donc resté un avantage facultatif, accordé à la discrétion de l’employeur. Aujourd’hui, environ 5,5 millions de travailleurs en bénéficient, essentiellement des salariés du secteur privé et, sous certaines conditions, des agents de la fonction publique depuis 2001. De nombreux travailleurs indépendants ou précaires restent exclus du dispositif.

Depuis la crise inflationniste consécutive à la pandémie de Covid-19, l’usage des titres-restaurant a toutefois évolué. Une mesure exceptionnelle adoptée en 2022 a autorisé leur utilisation dans les supermarchés pour acheter des produits alimentaires. Cette dérogation, prolongée jusqu’à fin 2026, a transformé ces titres en complément de revenu pour une part importante des bénéficiaires. Aujourd’hui, environ 30 % des dépenses réalisées avec des titres-restaurant se font dans la distribution alimentaire, contre 70 % dans la restauration.

Cette évolution pourrait être pérennisée par une réforme en préparation, qui permettrait notamment leur utilisation pour les courses alimentaires et les repas le dimanche. Mais cette transformation suscite des débats. Les organisations professionnelles de la restauration souhaitent réserver ces titres aux restaurants afin de soutenir le secteur, tandis que les entreprises émettrices de titres-restaurant défendent leur rôle dans l’amélioration du pouvoir d’achat.

Libération, «On n’est pas contre l’échange culturel, on est contre la domination» : à Lille, un café viet relance la critique d’«appropriation culturelle» dans la cuisine asiatique, 06/03/2026

La popularité croissante des cuisines asiatiques en France s’accompagne de débats de plus en plus vifs autour de l’appropriation culturelle dans la restauration. L’ouverture d’un café vietnamien à Lille par deux jeunes entrepreneurs français, Philippine et Simon, a récemment déclenché une polémique sur les réseaux sociaux, révélant les tensions qui entourent l’appropriation et la représentation des cultures culinaires.

Le projet du couple suit un récit entrepreneurial désormais familier : après un voyage en Asie du Sud-Est, ils tombent amoureux du Vietnam et décident d’ouvrir un café inspiré de la culture vietnamienne. Mais la communication autour de l’établissement provoque rapidement des critiques en ligne. Une publication Instagram présentant le lieu comme « le premier café vietnamien de Lille » déclenche un débat virulent sur TikTok, certains internautes accusant les fondateurs d’appropriation culturelle et de reproduire une forme de « néocolonialisme ».

Pour la journaliste Linh-Lan Dao, ces critiques s’expliquent par la manière dont la culture vietnamienne est représentée. Elle dénonce un mélange d’éléments asiatiques et une imagerie stéréotypée qui donneraient une vision simplifiée et folklorisée du continent. Selon elle, le problème ne réside pas dans l’échange culturel en lui-même, mais dans un rapport de domination où des entrepreneurs occidentaux capitalisent sur une culture issue d’anciens territoires colonisés sans véritable représentation des communautés concernées.

La cheffe franco-vietnamienne Priscilla Trâm souligne que ces débats s’inscrivent dans une histoire plus large de racisme et d’invisibilisation des communautés asiatiques. Beaucoup de restaurateurs issus de ces diasporas ont longtemps été cantonnés à une cuisine dite « authentique », tandis que des chefs non asiatiques peuvent s’approprier ces cuisines tout en bénéficiant d’une reconnaissance gastronomique plus large.

Certains observateurs relativisent toutefois la polémique. Des membres des communautés asiatiques rappellent que de nombreuses cuisines circulent librement à travers le monde et que les restaurants ne sont pas nécessairement tenus par des personnes originaires des pays concernés. Pour le sociologue Éric Fassin, la question ne porte pas sur l’échange culturel lui-même, mais sur les rapports de pouvoir hérités de l’histoire coloniale.

La Tribune, Le « burger gate » des patrons de fast-foods : quand une bouchée à 1 020 calories fait dévisser l’image de McDonald’s, 06/03/2026

Une courte vidéo promotionnelle du PDG de McDonald’s, Chris Kempczinski, dégustant le nouveau burger « Big Arch » a déclenché une polémique inattendue sur les réseaux sociaux, illustrant les risques de la communication directe des dirigeants dans l’ère numérique. Ce qui devait être une simple opération marketing s’est transformé en véritable bataille d’image entre les grandes chaînes de fast-food.

Le malaise provient d’un contraste frappant entre le produit présenté et l’attitude du dirigeant. Le « Big Arch », un burger imposant affichant 1 020 calories, était censé symboliser la gourmandise et la générosité de l’enseigne. Pourtant, dans la vidéo publiée en ligne, Chris Kempczinski n’en prend qu’une petite bouchée, jugée trop timide par les internautes. Sa remarque — « C’est une grosse bouchée pour un Big Arch » — prononcée alors que le sandwich reste quasiment intact, devient rapidement un mème viral et alimente les critiques sur la déconnexion entre les dirigeants et l’expérience réelle des consommateurs.

Le ton employé par le PDG renforce ce décalage. En qualifiant le burger de « produit » et en adoptant une posture jugée trop corporative dans un décor minimaliste de bureau, il donne une impression froide et technocratique, peu compatible avec l’image de plaisir et de convivialité associée au fast-food. Cette dissonance a rapidement été exploitée par les concurrents.

Burger King et Wendy’s ont en effet saisi l’occasion pour lancer des campagnes opportunistes sur les réseaux sociaux. Burger King a publié une vidéo montrant son président américain dévorant un Whopper avec enthousiasme, tandis que Wendy’s a diffusé une séquence où son dirigeant prépare et mange un Baconator tout en ironisant sur les célèbres pannes de machines à glace chez McDonald’s. Ces réactions illustrent une stratégie de « real-time marketing », qui consiste à exploiter immédiatement l’actualité pour renforcer sa visibilité.

Au-delà de l’anecdote, l’épisode met en lumière les limites de la communication directe des dirigeants sur les réseaux sociaux. Si ce type de stratégie permet de contourner les médias traditionnels et de s’adresser directement au public, il exige une grande maîtrise des codes numériques et du langage corporel. Dans ce cas précis, la vidéo semblait davantage destinée à un public interne ou financier qu’aux internautes en quête d’authenticité et de divertissement.

Malgré les moqueries, l’incident pourrait toutefois bénéficier à McDonald’s. L’attention médiatique générée autour du « Big Arch » aurait stimulé les premières ventes du produit. L’entreprise a d’ailleurs choisi de répondre avec humour sur les réseaux sociaux, transformant cette polémique en levier de visibilité.

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The Guardian, Small investors turn on James Watt after BrewDog co-founder admits ‘many mistakes’, 04/03/2026

Le cofondateur de BrewDog, James Watt, fait face à une vive réaction de la part de petits investisseurs après la vente de la brasserie écossaise pour seulement 33 millions de livres au groupe américain Tilray Brands. Cette transaction a laissé plus de 200 000 investisseurs particuliers — surnommés les « equity punks » — sans retour financier malgré les 75 millions de livres qu’ils avaient investis dans l’entreprise via plusieurs campagnes de financement participatif.

Dans un message publié sur LinkedIn, Watt a reconnu avoir commis « de nombreuses erreurs » au cours des 17 années passées à la tête de BrewDog. Il s’est dit « brisé » par les conséquences de la vente, notamment la perte des investissements des particuliers et la suppression de centaines d’emplois. Tilray a en effet choisi de ne reprendre que 11 bars BrewDog, entraînant la fermeture de 38 établissements et la suppression d’environ 484 postes.

Cependant, les critiques se sont rapidement multipliées. De nombreux investisseurs ont rappelé que Watt et son cofondateur Martin Dickie avaient déjà encaissé près de 100 millions de livres lors d’un investissement de la société de capital-investissement TSG, qui détenait environ 22 % de BrewDog. Les conditions de cet accord avaient accordé une priorité aux investisseurs institutionnels lors d’une éventuelle vente, ce qui a finalement laissé les investisseurs particuliers sans compensation.

Les réactions sur les réseaux sociaux ont été particulièrement virulentes. Certains accusent Watt d’avoir privilégié les investisseurs professionnels au détriment de la communauté qui avait contribué à la croissance initiale de la marque. D’autres remettent en cause son image de dirigeant « punk », estimant que cette identité rebelle ne correspond plus à la réalité de son parcours entrepreneurial.

La chute de BrewDog est d’autant plus spectaculaire que la marque avait autrefois envisagé une introduction en Bourse valorisant l’entreprise jusqu’à 2 milliards de livres. Mais ces dernières années ont été marquées par des pertes financières, un ralentissement des ventes et une série de controverses concernant la culture interne de l’entreprise et le management de Watt. Certains anciens employés avaient dénoncé un « climat de peur », accusations pour lesquelles le dirigeant avait fini par présenter des excuses.

The Guardian, More than 220m children will be obese by 2040 without drastic action, report warns, 04/03/2026

Un nouveau rapport de la World Obesity Federation alerte sur une progression alarmante de l’obésité infantile dans le monde. Selon l’édition 2026 de son « World Obesity Atlas », plus de 227 millions d’enfants et d’adolescents âgés de 5 à 19 ans pourraient être obèses d’ici 2040 si aucune mesure significative n’est prise. Par ailleurs, plus d’un demi-milliard de jeunes seraient en surpoids à cette échéance.

En 2025, environ 180 millions d’enfants étaient déjà concernés par l’obésité. L’augmentation rapide de ces chiffres traduit, selon les experts, un manque d’action politique et une incapacité des gouvernements à traiter l’obésité comme une véritable maladie chronique. Johanna Ralston, directrice générale de la World Obesity Federation, estime qu’il est inacceptable de « condamner une génération » à des maladies non transmissibles liées au surpoids, telles que les maladies cardiovasculaires ou le diabète.

Le rapport souligne également que les conséquences sanitaires apparaissent de plus en plus tôt. D’ici 2040, environ 120 millions d’enfants pourraient présenter des signes précoces de maladies chroniques liées à un indice de masse corporelle élevé. Dans plusieurs pays, ces tendances sont déjà visibles : aux États-Unis, 27 millions d’enfants présentent un excès de poids, un chiffre inférieur seulement à ceux de la Chine et de l’Inde. Au Royaume-Uni, près de 3,8 millions d’enfants sont concernés, soit un niveau record et presque deux fois supérieur à celui observé en France ou en Italie.

Le rapport met également en évidence de fortes inégalités régionales. Les pays où plus de la moitié des enfants sont en surpoids se trouvent principalement dans le Pacifique occidental et dans les Amériques. Toutefois, la croissance la plus rapide de l’obésité infantile est observée dans les pays à revenu faible ou intermédiaire.

Les experts appellent à une transformation des environnements alimentaires. Parmi les mesures proposées figurent la taxation des produits sucrés, des restrictions strictes sur la publicité pour les aliments ultra-transformés destinés aux enfants, ainsi que des politiques favorisant l’activité physique. L’Organisation mondiale de la santé souligne également la nécessité de rendre obligatoires certaines mesures de régulation, notamment l’étiquetage nutritionnel et les limitations du marketing alimentaire.

Washington Post, Are European supermarkets actually better and cheaper than American?, 03/03/2026

La perception selon laquelle les supermarchés européens seraient à la fois moins chers et de meilleure qualité que leurs équivalents américains est largement répandue, notamment sur les réseaux sociaux. Toutefois, selon plusieurs experts, la réalité est plus complexe et dépend de nombreux facteurs économiques et culturels.

Les visiteurs américains sont souvent frappés par la variété des produits locaux et saisonniers disponibles dans les supermarchés européens. Dans de nombreux pays, l’origine régionale des produits est fortement mise en avant et constitue un élément de fierté nationale. Les circuits d’approvisionnement plus courts et le marché unique de l’Union européenne facilitent également la circulation des produits entre pays membres, ce qui peut contribuer à réduire certains coûts.

Cependant, comparer directement les prix alimentaires entre les États-Unis et l’Europe reste difficile. Les Américains disposent en moyenne d’un revenu disponible plus élevé, ce qui signifie que la part du budget consacrée à l’alimentation peut être relativement plus faible, même si les prix sont plus élevés. À l’inverse, dans plusieurs pays européens, les salaires plus bas rendent les dépenses alimentaires proportionnellement plus importantes.

Les différences tiennent aussi aux habitudes de consommation. En Europe, les ménages font souvent leurs courses plus fréquemment et achètent des quantités plus petites, notamment en raison de logements et de réfrigérateurs plus petits. Les consommateurs privilégient souvent les produits frais et de saison, ce qui contribue à maintenir certains prix relativement bas.

Aux États-Unis, en revanche, la structure du système alimentaire repose largement sur des chaînes d’approvisionnement longues et globalisées. Une grande partie des fruits, légumes et noix est produite en Californie et transportée sur de longues distances pour approvisionner l’ensemble du pays. Cette organisation permet de proposer une grande variété de produits toute l’année, mais peut également entraîner des coûts logistiques plus élevés.

Enfin, les habitudes évoluent progressivement. Certains consommateurs américains commencent à adopter des comportements plus proches de ceux observés en Europe, comme faire leurs courses plus souvent et privilégier les produits locaux.

The Wall Street Journal, The Third-Largest Coffee Chain in the U.S. Actually Sells Very Little Hot Coffee, 01/03/2026

Dutch Bros, devenue la troisième plus grande chaîne de café aux États-Unis derrière Starbucks et Dunkin’, connaît une croissance rapide grâce à une stratégie inattendue : vendre très peu de café chaud. Environ 90 % des boissons vendues par l’enseigne sont en réalité des boissons froides, souvent très personnalisables et inspirées de l’univers des boissons énergétiques.

Fondée en 1992 dans l’Oregon par deux anciens producteurs laitiers, la chaîne compte aujourd’hui plus de 1 100 établissements et génère environ 1,6 milliard de dollars de chiffre d’affaires. Son succès repose largement sur sa capacité à séduire la génération Z avec des boissons colorées et sucrées, comme l’« OG Gummy Bear Lemonade » ou le « Shark Attack Rebel », une boisson énergisante composée de plusieurs couches de saveurs fruitées.

L’innovation et la personnalisation sont au cœur du modèle économique de Dutch Bros. Les clients peuvent composer leurs boissons à partir de plus de 40 saveurs différentes et ajouter divers toppings, mousses ou sirops. Cette flexibilité permet à la marque de se différencier dans un marché du café très concurrentiel. La chaîne a également développé sa propre boisson énergisante, Rebel, qui constitue aujourd’hui un quart de son activité.

Ce positionnement attire particulièrement les jeunes consommateurs, qui privilégient les boissons glacées et apprécient les expériences personnalisées. L’entreprise mise aussi fortement sur les réseaux sociaux et les produits dérivés pour fidéliser sa clientèle. Des opérations marketing originales, comme la distribution d’autocollants ou d’accessoires lors de l’achat d’une boisson, contribuent à renforcer l’engagement autour de la marque.

Toutefois, la concurrence s’intensifie. Starbucks a annoncé le lancement de boissons énergétiques personnalisables, tandis que McDonald’s développe également une nouvelle offre de boissons froides dans ses restaurants américains. Ces initiatives pourraient menacer l’avantage concurrentiel de Dutch Bros sur ce segment en forte croissance.

Pour continuer à se développer, la chaîne cherche à améliorer l’accessibilité de son réseau et à renforcer son offre alimentaire, notamment avec des produits de boulangerie et des sandwichs pour le petit-déjeuner. Elle souhaite également développer les commandes mobiles afin de capter davantage de clients le matin, période traditionnellement dominée par les grandes chaînes de café.

Forbes, How Michelob Ultra Zero Became The Best Selling Non-Alcoholic Beer In America, 02/03/2026

Michelob ULTRA Zero s’est imposée en un an comme la bière sans alcool la plus vendue aux États-Unis. Lancée en janvier 2025 par Anheuser-Busch, cette extension de la marque Michelob ULTRA illustre la croissance rapide du marché des boissons sans alcool.

Le succès du produit s’appuie sur la notoriété de la marque mère, devenue récemment la bière la plus vendue du pays. En capitalisant sur son image associée à un mode de vie actif et équilibré, Michelob ULTRA a pu introduire une alternative sans alcool cohérente avec son positionnement marketing.

Bien que le marché de la bière traditionnelle soit en déclin depuis plusieurs années, les boissons sans alcool connaissent une croissance notable. Ce segment reste encore modeste — moins de 1,5 % des ventes totales de bière — mais il attire de plus en plus l’attention des industriels. Selon les estimations, il pourrait atteindre 1,2 milliard de dollars dans les cinq prochaines années.

Anheuser-Busch domine largement cette catégorie aux États-Unis avec plusieurs marques, dont Budweiser Zero et Busch NA. Cependant, la concurrence reste forte. Par exemple, Heineken 0.0 demeure la bière sans alcool la plus vendue en valeur, en raison de son positionnement premium. Par ailleurs, Athletic Brewing est le leader en termes de portefeuille de marques dans ce segment.

Le succès de Michelob ULTRA Zero tient aussi au fait qu’il attire de nouveaux consommateurs vers la catégorie. Selon les données de Nielsen IQ, près de trois quarts des personnes qui consomment des boissons sans alcool aujourd’hui sont de nouveaux entrants sur ce marché.

Fait notable, l’essor de cette version sans alcool ne semble pas cannibaliser les ventes de la bière traditionnelle Michelob ULTRA. Au contraire, celles-ci ont progressé de 4 % l’année dernière, malgré une baisse globale de 4 % du marché de la bière.

Cette dynamique encourage d’autres brasseurs à investir dans le segment. Les marques Coors et Modelo prévoient notamment de lancer leurs propres bières sans alcool. De son côté, Anheuser-Busch poursuit l’expansion de la gamme avec une nouvelle variante aromatisée, Michelob ULTRA Zero Lime.

Forbes, Ancient Crunch Makes Health, Taste And Beauty The New Snack Standard As It Expands Its Tallow-Fried Masa Chips In Retail, 26/02/2026

La start-up Ancient Crunch cherche à transformer le marché des snacks en combinant naturalité, goût et esthétique. L’entreprise, fondée par Steven Rofrano et Seth Goldstein, propose notamment des chips de tortilla fabriquées à partir de maïs biologique nixtamalisé et frites dans du suif de bœuf nourri à l’herbe, plutôt que dans des huiles végétales industrielles.

Le projet est né de l’expérience personnelle de Rofrano, qui souffrait de problèmes digestifs et immunitaires liés à une alimentation riche en produits ultra-transformés. Inspiré par les régimes alimentaires traditionnels et les techniques culinaires anciennes, il a développé l’idée de snacks plus naturels, reposant sur des ingrédients simples et des méthodes de transformation inspirées des pratiques pré-industrielles.

Après plusieurs années de ventes en ligne, Ancient Crunch accélère désormais son expansion dans la distribution. La marque est déjà présente dans environ 2 000 points de vente et prévoit d’arriver dans les magasins Whole Foods. Pour soutenir cette croissance, l’entreprise construit une nouvelle usine capable de produire plusieurs millions de sachets de chips par mois.

La marque mise également sur l’innovation produit. Outre ses chips de tortilla, elle a lancé une gamme de chips de pommes de terre biologiques appelée « Vandy Crisps » ainsi qu’un nouveau produit, le « Golden Age Popcorn ». Tous les produits sont frits dans du suif de bœuf, ingrédient que la marque considère comme plus nutritif et plus stable que les huiles végétales.

Ancient Crunch accorde également une grande importance à l’origine des ingrédients et aux méthodes agricoles. L’entreprise expérimente par exemple la culture régénérative de variétés de maïs afin de renforcer la durabilité de sa chaîne d’approvisionnement.

Au-delà du produit lui-même, la marque travaille aussi son identité visuelle. Les emballages sont conçus pour être esthétiques et réutilisables, afin de transformer l’expérience de consommation et de valoriser le produit dans la cuisine des consommateurs.

Eater, How One Farm Raises the Rarest, Most Expensive Mollusk in America, 02/03/2026

En Californie, la Cultured Abalone Farm joue un rôle central dans la production d’ormeaux d’élevage aux États-Unis. Située à Santa Barbara, cette exploitation fournit la majorité des ormeaux consommés dans le pays, une espèce devenue rare et particulièrement coûteuse sur le marché.

L’élevage d’ormeaux est un processus long et délicat. Les mollusques sont nourris avec des algues et du varech frais, dont environ 30 000 livres sont distribuées chaque semaine dans les 450 bassins de la ferme. Ces animaux nécessitent plusieurs années de croissance avant d’atteindre la taille commerciale, généralement entre quatre et six ans.

La récolte est également une opération minutieuse. Les ormeaux s’accrochent fermement aux parois des bassins et doivent être décollés à la main par des travailleurs expérimentés. La manipulation est particulièrement délicate, car ces mollusques ne produisent pas de caillots sanguins : une simple coupure peut être fatale.

Au-delà de la production commerciale, la ferme joue aussi un rôle important dans la conservation des populations sauvages. Les ormeaux ont connu un déclin dramatique depuis les années 1970 en raison de la surpêche et de la destruction de leur habitat naturel.

Le site abrite notamment une écloserie qui participe à la restauration de l’ormeau blanc, une espèce presque disparue sur les côtes californiennes. La ferme dispose actuellement d’environ cinq millions d’œufs. Seule une fraction d’entre eux survivra jusqu’au stade adulte, mais ces efforts contribuent à maintenir la diversité génétique de l’espèce.

Une fois récoltés, les ormeaux sont conditionnés vivants dans des caisses réfrigérées et expédiés vers des distributeurs et restaurants. Ils peuvent rester frais pendant quatre à cinq jours, ce qui permet de préserver leur qualité gastronomique.

New York Times, The Allure of ‘Slop Bowls’ Fades as Consumers Tighten Spending, 06/03/2026

Les chaînes de restauration rapide haut de gamme spécialisées dans les bowls — comme Chipotle, Sweetgreen ou Cava — connaissent un ralentissement de leur fréquentation, alors que les consommateurs réduisent leurs dépenses face à l’inflation. Ce segment, qui avait connu une croissance spectaculaire ces dernières années, voit désormais ses ventes et son trafic diminuer.

Les « slop bowls », terme parfois utilisé sur les réseaux sociaux pour désigner ces bols composés de quinoa, légumes, céréales et protéines, étaient devenus un symbole d’une alimentation rapide mais perçue comme plus saine. Toutefois, la hausse continue des prix semble freiner l’enthousiasme des consommateurs. Dans certains restaurants, un burrito bowl peut désormais coûter près de 14 dollars et une salade jusqu’à 16 dollars, ce qui pousse certains clients à limiter leurs visites ou à préparer des alternatives à domicile.

Cette évolution s’inscrit dans un contexte plus large de contraction des dépenses dans la restauration. Selon une enquête menée auprès de consommateurs américains, la dépense hebdomadaire moyenne dans les restaurants est passée d’environ 115 dollars l’été dernier à environ 90 dollars aujourd’hui. Les ménages à faibles revenus ont été les premiers à réduire leurs sorties, mais les classes moyennes et les jeunes adultes ont également commencé à limiter leurs dépenses.

Les chaînes de fast-food traditionnelles ont réagi en relançant des menus à prix réduits et des offres promotionnelles pour attirer les consommateurs. En revanche, les chaînes de bowls hésitent à s’engager dans une guerre des prix, car leur modèle économique repose sur des ingrédients frais et souvent coûteux.

La hausse du prix des matières premières accentue également la pression sur les marges. Les prix du bœuf atteignent des niveaux record en raison de la baisse du cheptel américain liée à la sécheresse. Par ailleurs, certains produits agricoles, comme la laitue, ont connu de fortes augmentations à cause de perturbations dans les chaînes d’approvisionnement.

Face à ces défis, certaines enseignes tentent d’adapter leur offre. Chipotle a introduit un taco à 3,50 dollars dans certains restaurants, tandis que Sweetgreen expérimente des wraps riches en protéines vendus à moins de 15 dollars.

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C’est tout pour aujourd’hui.

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A la semaine prochaine!

O. Frey

www.olivierfrey.com