🌾🍇🐄 Eat's business 🍕🍷🧀 2025-26

Bonjour à toutes et à tous, Eat's Business est une newsletter dans laquelle vous trouverez une revue de presse de quelques articles sur le monde de l’alimentaire qui m’ont semblé intéressants dans la semaine précédente.

Pour ceux qui veulent la formule ristretto, les 3 articles que je vous conseille de lire en priorité cette semaine sont :

• Le

Bonne lecture et bonne semaine à toutes et à tous!

Pour celles et ceux d’entre vous qui ont plus de temps pour la formule lungo :

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Le Monde, La Ruche qui dit oui ! passe sous pavillon espagnol, 16/09/2025

La Ruche qui dit oui !, pionnière des circuits courts alimentaires en ligne, change de main : elle a été rachetée par la société espagnole CrowdFarming. L’opération, négociée en avril 2025 mais rendue publique en septembre, marque une étape importante pour cette start-up française créée en 2010 par Guilhem Chéron et Marc-David Choukroun. Après une période de forte croissance durant la crise du Covid-19, l’entreprise a subi un retournement brutal lié à la reprise des habitudes d’achat classiques et à l’impact de l’inflation causée par la guerre en Ukraine.

Dès 2022, sous la direction de Philippe Crozet, la Ruche a été restructurée : fermeture des boutiques physiques, arrêt de la livraison à domicile et recentrage sur son modèle d’origine. Ce modèle repose sur un réseau de 800 “ruches” locales dans sept pays, dont la moitié en France. Chaque ruche est animée par un responsable indépendant qui organise des distributions hebdomadaires de produits commandés en ligne auprès de producteurs partenaires. Le modèle économique fonctionne via une commission de 20 % répartie entre la Ruche (11,6 %) et le responsable local (8,4 %).

Malgré un chiffre d’affaires de 25 millions d’euros en 2024, l’entreprise reste déficitaire. Elle était détenue à 80 % par quatre fonds d’investissement (Astanor, Felix Capital, Quadia et Cipio) jusqu’à son rachat. Le nouvel acquéreur, CrowdFarming, fondé en 2018 par Gonzalo Urculo, partage une vision similaire : rapprocher producteurs et consommateurs. Mais son modèle se distingue par une livraison à domicile dans une trentaine de pays et des formules d’abonnement.

CrowdFarming s’est d’abord développé dans la vente de fruits (agrumes, avocats, mangues) produits en Espagne, et travaille aujourd’hui avec 315 producteurs dans huit pays, souvent certifiés bio. En acquérant la Ruche, elle étend son champ d’action aux produits frais locaux, renforçant sa stratégie européenne et logistique.

Ce rapprochement illustre à la fois la fragilité économique des modèles alternatifs de distribution alimentaire et leur potentiel de transformation du secteur. L’alliance entre une structure numérique puissante et une marque française reconnue pourrait redonner un élan à la consommation responsable et locale, tout en ouvrant la voie à une nouvelle ère du circuit court “connecté”.

Le Parisien, Lavazza, la crème du café italien, 19/09/2025

À travers une immersion au cœur du siège de Lavazza à Turin, cet article retrace l’histoire et les ambitions contemporaines de la marque emblématique du café italien. Fondée en 1895 par Luigi Lavazza, l’entreprise familiale s’est hissée au rang de géant mondial (3,35 milliards d’euros de chiffre d’affaires) tout en conservant une forte identité italienne et familiale, incarnée aujourd’hui par la quatrième génération.

L’article décrit d’abord le savoir-faire qui fait la réputation de Lavazza, illustré par une séance de « cupping » menée par Francesco Viarizzo dans le centre de formation de Turin. À travers des gestes précis et rigoureux, le spécialiste évalue les arômes, l’acidité et l’amertume des cafés. Lavazza a bâti un réseau de 50 écoles de café dans le monde, qui perpétuent la culture de l’espresso italien.

L’entreprise a su conjuguer tradition et innovation. Elle est pionnière dans la technique du « blend » (mélange de grains), et a su créer des produits adaptés aux différents marchés. En France, son premier marché à l’étranger, elle a consolidé sa position en rachetant Carte Noire puis MaxiCoffee, devenant le numéro un hors domicile (restaurants, hôtels…). Son musée « Nuvola », inauguré en 2018, incarne cette alliance entre mémoire et modernité, avec une scénographie immersive retraçant les grandes étapes de son développement.

Lavazza se distingue aussi par un marketing créatif et une stratégie de montée en gamme, notamment avec sa nouvelle collection « 1895 Coffee Designers » représentée par le chef étoilé Yannick Alléno. Ces cafés « de spécialité » aux arômes complexes visent une clientèle gastronomique et haut de gamme. Des recettes comme Petal Storm ou Cocoa Reloaded illustrent ce positionnement.

Malgré les tensions sur le marché (hausse du prix de l’arabica, réchauffement climatique), Lavazza investit dans l’agroforesterie avec sa gamme Reserva de Tierra et innove avec la machine Tabli, sans plastique ni aluminium. La marque veut ainsi conjuguer performance, durabilité et raffinement pour rester un leader mondial du café, tout en honorant ses racines italiennes.

Le Parisien, « Faire des cuvées originales, plus fraîches et plus faciles à boire » : comment les viticulteurs réinventent leur métier, 05/09/2025

Alors que la consommation de vin en France est en chute libre, une nouvelle génération de vignerons tente de réinventer le modèle viticole. Le reportage s’ouvre sur Clara et Hugo Fischer, frère et sœur trentenaires qui reprennent le Château Revelette, domaine familial de 34 hectares en Provence. Leur démarche : ancrer leur production dans le terroir tout en innovant. Ils introduisent des pratiques plus écologiques, testent de nouvelles méthodes de culture et développent une activité de négoce pour diversifier les revenus, face à la volatilité des récoltes due au changement climatique.

Le désamour des Français pour le vin est mis en perspective par l’économiste Jean-Marie Cardebat, qui explique que la consommation annuelle a chuté de plus de 70 % depuis les années 1960. Le vin est de moins en moins présent à table et cède la place à des boissons perçues comme plus modernes : bière, cocktails, boissons "sans". Les jeunes générations plébiscitent les produits légers, bio, voire sans alcool. Résultat : des milliers d’hectares sont arrachés, des domaines sont en vente et le secteur souffre, malgré ses 500 000 emplois et 92 milliards d’euros de chiffre d’affaires.

Face à cette crise structurelle, des vignerons innovants comme Frédéric Auriol dans le Bordelais proposent des vins inédits, comme un vin de glace à base de raisins congelés ou un blanc à partir de cabernet sauvignon. Ces cuvées hors normes rejoignent le collectif "Bordeaux Pirate", qui milite pour un renouveau du vin bordelais en sortant des carcans des appellations traditionnelles. D’autres misent sur des vins nature, sans intrants chimiques, ou sur le No-Lo (sans ou peu d’alcool), un segment en plein essor (+6 % en France en 2024).

Les initiatives se multiplient également dans le domaine de l’oenotourisme, devenu une ressource économique complémentaire pour les exploitants. Le Château Revelette ou le domaine Denis dans le Maine-et-Loire diversifient leur offre : balades à vélo, dégustations thématiques, soirées guinguette, etc. Autant de moyens de recréer un lien avec les consommateurs, dans un contexte où l’identité, la traçabilité et l’authenticité priment.

Les Échos, Lactalis à l'offensive face à la baisse de la consommation des produits laitiers,16/09/2025

Dans un contexte marqué par le recul de la consommation des produits laitiers en France, Lactalis, leader mondial du secteur, déploie une stratégie à la fois défensive et offensive. Alors que le groupe avait annoncé en 2024 une réduction de sa collecte de lait de 450 millions de litres d’ici 2030 — soit une baisse de 8,8 % —, décision mal accueillie par la filière, il affirme aujourd’hui son engagement à moderniser son outil industriel sur le territoire national.

Jean-Marc Bernier, directeur général France de Lactalis, a profité d’une visite de la laiterie de L’Hermitage (Ille-et-Vilaine) pour présenter un plan d’investissement massif d’un milliard d’euros d’ici 2030. L’objectif : améliorer la performance et la compétitivité des 69 sites de transformation du groupe, essentiellement localisés dans le Grand Ouest. À travers cette modernisation (robotisation, nouveaux équipements logistiques ou fromagers), Lactalis entend renforcer ses positions tout en soutenant l’amont agricole.

Le groupe met en avant la résilience de ses marques fortes – Président, Lactel, Galbani –, qui, selon lui, résistent mieux que les marques de distributeurs. Malgré un marché français en repli de 0,3 % au premier semestre 2025, Lactalis a progressé de 1,4 %, porté par les fromages (+2,7 %), tandis que le lait et le beurre poursuivent leur chute (-3 %).

Pour soutenir cette dynamique, Lactalis augmente de 3 % son budget publicitaire, atteignant 100 millions d’euros. Par ailleurs, le groupe mène 2 000 opérations promotionnelles en grande distribution chaque année. Il lance aussi une centaine de nouveaux produits par an, en misant sur les « nouveaux usages chauds » (fromages à fondre, râpés, etc.), adaptés aux habitudes de cuisine à domicile.

Cette stratégie vise à répondre à un double défi : maintenir la rentabilité du groupe malgré la contraction de la demande, et rassurer les éleveurs sur l’engagement industriel du groupe en France. Le message est clair : malgré une croissance accrue à l’international (Amérique du Nord, Asie), le marché français reste stratégique. Lactalis entend continuer à jouer un rôle central dans l’agroalimentaire hexagonal tout en s’adaptant aux évolutions des préférences alimentaires.

Les Échos, Brita s'attaque de front aux industriels de l'eau en bouteille, 16/09/2025

Leader du marché de la filtration domestique de l’eau, la marque allemande Brita adopte une stratégie audacieuse en s’installant directement dans le rayon eaux des grandes surfaces françaises. Son objectif : concurrencer frontalement les géants de l’eau en bouteille comme Cristaline en proposant aux consommateurs des alternatives plus durables, plus économiques et sans plastique à usage unique. Cet été, un meuble aux couleurs de Brita a été installé dans un hypermarché Carrefour à Rambouillet, avec pour ambition d’être déployé dans 130 magasins d’ici fin 2026.

Selon Antoine Giutini, directeur général de Brita France, cette initiative vise à interrompre les habitudes d’achat automatiques des consommateurs et à les inciter à adopter des pratiques plus responsables. L’approche repose sur un discours pédagogique mettant en avant les avantages environnementaux et financiers de la filtration à domicile. Le succès croissant de cette solution repose aussi sur un marché dynamique : la filtration domestique a connu une croissance de 7 % en 2024, pour un chiffre d’affaires de 75 millions d’euros.

Brita cible une clientèle en plein renouvellement, notamment les 35-45 ans, de plus en plus sensibles aux enjeux environnementaux. L’entreprise mise sur l’innovation avec le lancement de produits adaptés aux nouvelles attentes : gourdes filtrantes, carafes en verre (désormais 20 % des ventes de carafes), ou encore un distributeur d’eau filtrée chaude ou tempérée nommé « Cube », pensé pour un usage domestique.

En France, Brita est présente dans un foyer sur cinq et fait partie des cinq plus gros marchés mondiaux du groupe. Avec un chiffre d’affaires mondial de 727 millions d’euros en 2024 (contre 691 millions en 2023), l’entreprise continue d’afficher une croissance solide. Si deux tiers de ses revenus proviennent des particuliers, Brita développe également ses activités en B2B, notamment via des fontaines à eau pour bureaux, des filtres pour machines professionnelles dans la restauration ou encore des cartouches pour les fours de boulangerie.

En s’imposant dans le rayon eaux, Brita franchit un cap symbolique : celui de la confrontation directe avec les industriels de l’eau embouteillée. Elle incarne une alternative crédible dans un contexte où les enjeux de durabilité, de sobriété plastique et d’économie d’usage prennent une place croissante dans les comportements d’achat.

Les Échos, « C'est notre dernier tour de table avant la rentabilité » : Lucas Lefebvre lève 31 millions pour La Fourche et ses supermarchés bio en ligne, 16/09/2025

La Fourche, supermarché bio en ligne fondé en 2018 par Lucas Lefebvre, Boris Meton et Nathan Labat, annonce une levée de fonds de 31,5 millions d’euros en série C. Cette opération marque un tournant pour l’entreprise, qui vise désormais la rentabilité et un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros d’ici fin 2025. Dans un contexte économique incertain, l’arrivée de nouveaux investisseurs tels que Bpifrance et Astanor, aux côtés des partenaires historiques, témoigne de la solidité du modèle développé par la start-up.

L’ambition de La Fourche reste claire : démocratiser l’accès au bio, en maintenant des prix abordables grâce à un système d’adhésion (environ 60 euros par an) et à la vente en ligne directe depuis un entrepôt situé à Mitry-Mory, en Seine-et-Marne. La plateforme propose des produits de sa marque propre et de 150 fournisseurs partenaires, avec une attention particulière portée à la durabilité, la santé et la transparence. L’objectif est aussi d’augmenter les volumes pour améliorer la rentabilité, selon la logique du e-commerce alimentaire.

Les fonds levés serviront notamment à renforcer la filiale allemande Ackerherz, lancée il y a trois ans, et à automatiser davantage la logistique. L'article souligne le parcours engagé de Lucas Lefebvre, ancien étudiant d’HEC, très sensibilisé aux questions environnementales. Sa volonté de rendre le bio plus accessible à tous repose sur une double critique : le coût prohibitif des produits sains et l’offre limitée dans les grandes surfaces. En s’attaquant à ces freins, La Fourche cherche à se positionner comme une alternative militante et efficiente.

Avec 150 000 adhérents et 250 salariés, l’entreprise a intégré le classement FT120 des start-up à fort potentiel. Son comité d’impact et son ancrage dans l’économie sociale et solidaire renforcent son image d’acteur responsable. L'article évoque aussi les ambitions futures, notamment une possible expansion en Autriche.

La réussite de La Fourche s’inscrit dans un mouvement de reprise du bio en France après la crise post-Covid. Son modèle hybride, à mi-chemin entre commerce militant et efficacité technologique, pourrait préfigurer l’avenir d’un e-commerce alimentaire plus vertueux, résolument tourné vers l’impact social et environnemental.

Le Monde, Biocoop va bien et veut ouvrir 160 nouveaux magasins dans les quatre ans, 18/09/2025

Après une période de turbulence pour l’ensemble de la filière bio, Biocoop, leader français de la distribution alimentaire biologique, retrouve le chemin de la croissance. En 2024, ses ventes ont progressé de 8,5 % pour atteindre 1,67 milliard d’euros, et la dynamique s’est poursuivie au premier semestre 2025 (+7,5 %). Fort de ce regain, le groupe coopératif a présenté un ambitieux plan stratégique pour la période 2026-2029, visant notamment l’ouverture de 160 nouveaux magasins pour atteindre un réseau de 900 points de vente à l’horizon 2029.

Ce plan ne se limite pas à l’expansion physique. Biocoop entend également renforcer sa présence en ligne et proposer des services de livraison à domicile. Henri Godron, président de la coopérative, souligne que l’objectif central reste de « soutenir l’agriculture biologique et rendre le bio accessible et désirable ». Une ambition qui passe aussi par une meilleure couverture territoriale, le développement de gammes à « prix engagés » (plus abordables), et le soutien à des filières agricoles fragilisées.

Le retour à la croissance s’explique aussi par une transformation des habitudes de consommation. Déçus par l’offre bio réduite de la grande distribution, de nouveaux clients rejoignent Biocoop, tandis que les clients fidèles reviennent plus fréquemment. Pour fidéliser encore davantage, l’enseigne compte porter le nombre de produits « prix engagés » de 200 à 500 d’ici 2029. Elle poursuit également la révision des recettes de ses produits à marque propre pour éviter l’ultratransformation et supprimer les additifs controversés, comme les nitrites dans la charcuterie.

Biocoop accentue aussi son rôle d’acteur solidaire : 3 millions d’euros ont été alloués en 2025 pour soutenir les producteurs bio, dans le prolongement d’une initiative menée en 2024. En parallèle, l’enseigne vise une montée en puissance dans la restauration collective. Elle ambitionne de faire passer son chiffre d’affaires dans ce secteur de 18 à 40 millions d’euros, en fournissant cantines, hôpitaux et restaurants scolaires.

L'article met en lumière la résilience et l'adaptabilité de Biocoop dans un contexte post-crise. L’entreprise, fidèle à ses valeurs coopératives et à son ancrage local, veut incarner une alternative crédible et durable à la grande distribution classique. Sa capacité à conjuguer croissance économique et engagement écologique pourrait en faire une locomotive du bio en France dans les années à venir.

Le Monde, Quand les diplômés d’écoles de commerce se piquent de gastronomie, 18/09/2025

Cet article explore une tendance croissante : l’essor de diplômés d’écoles de commerce dans le secteur de la restauration. À travers les exemples de groupes comme Big Mamma, Bao Family ou encore Eleni Group, il montre comment ces jeunes entrepreneurs, souvent formés à HEC ou à l’ESSEC, investissent un univers historiquement dominé par les chefs. Leur approche ? Appliquer les méthodes du management et du marketing à la gastronomie, tout en répondant à une quête de sens et à une envie d’entreprendre autrement.

Le phénomène s’illustre par la réussite éclatante de Big Mamma, qui en une décennie est passé d’un unique restaurant à 30 établissements en Europe. Valorisé à 270 millions d’euros, le groupe mise sur des lieux spectaculaires, des prix abordables et une exécution industrielle optimisée. Une formule reprise par d’autres acteurs comme La Nouvelle Garde ou Maslow Group, où la standardisation, la rapidité de déploiement et la puissance de l’image sont clés.

Derrière ces projets, on retrouve souvent un storytelling autour du terroir, de l’authenticité et de la convivialité. Mais plusieurs critiques émergent : des chefs pointent un manque de créativité culinaire, une cuisine trop formatée et une obsession du rendement. Certains dénoncent aussi une forme de marketing déguisé en sincérité gastronomique, à l’image de recettes standardisées produites en laboratoire.

Les entrepreneurs interrogés assument néanmoins leur approche rationnelle. Pour eux, la restauration est un métier de rigueur économique, où les marges sont faibles et les erreurs coûteuses. La data, les tableaux de bord et l’optimisation logistique y sont omniprésents. Cette rigueur permet aussi d’atteindre une clientèle plus large, notamment à travers des propositions végétariennes, festives ou d’inspiration internationale.

L’article souligne également une volonté de réenchanter le métier. Pour beaucoup, il s’agit de projets de reconversion ou de vocation tardive. Leur parcours est souvent nourri de motivations personnelles, comme un deuil, un rejet du monde financier ou un attrait pour l’artisanat. En ce sens, ces nouveaux restaurateurs cherchent à concilier performance économique et valeurs humaines.

Si la gastronomie façon business school suscite autant d’enthousiasme que de méfiance, elle redéfinit les contours de la restauration contemporaine. En intégrant les codes du digital, de la marque et de l’expérience client, ces acteurs contribuent à structurer un segment intermédiaire entre fast casual et bistronomie, avec une ambition : rendre la bonne cuisine accessible au plus grand nombre.

LSA, Funkie, Cherico, Fiers... Ces start-up de l'épicerie sucrée qui jouent dans la cour des grands, 14/09/2025

Dans un marché de l’épicerie sucrée dominé par les grands industriels, une nouvelle génération de start-up tente de se faire une place avec des produits innovants, responsables et souvent engagés. Cet article de LSA met en lumière les défis et les opportunités de ces jeunes pousses, qui, malgré leur taille modeste, affichent de grandes ambitions.

Le marché global de l’épicerie sucrée représente 22 milliards d’euros de chiffre d’affaires, avec une dynamique contrastée : les volumes baissent légèrement (-0,5 %), mais la valeur progresse (+2,4 %) grâce à une montée en gamme. Des catégories comme les tablettes de chocolat connaissent une envolée des prix (+17,2 % en valeur), liée notamment à la flambée du cacao, tandis que d’autres produits comme les cookies ou le café subissent un repli en volume.

Face à cette situation, les start-up misent sur des propositions différenciantes. Certaines se positionnent sur la "gourmandise saine", en s’appuyant sur des formulations naturelles, sans additifs, avec peu de sucre ou à base d’ingrédients bio. D’autres explorent des formats originaux, des emballages écoresponsables ou des recettes végétales. Le but : se démarquer dans un univers où 72,6 % des ventes en valeur sont captées par les marques nationales, et où certaines catégories (confiserie chocolatée, desserts prêts à consommer) dépassent même les 90 % de parts de marché pour les marques.

Cependant, la bataille est rude pour exister dans les linéaires. La visibilité reste un enjeu crucial, tout comme la capacité à sécuriser les financements nécessaires à la croissance. Les jeunes marques doivent convaincre à la fois les distributeurs et les consommateurs, dans un contexte inflationniste où le prix reste un critère de choix déterminant.

Certaines réussissent déjà à émerger grâce à une forte présence sur les réseaux sociaux, une communauté engagée ou des partenariats avec des influenceurs. L’article souligne que pour percer, il ne suffit pas d’avoir un bon produit : il faut aussi raconter une histoire, incarner des valeurs et offrir une expérience client cohérente.

À la croisée du plaisir, de l’éthique et de la praticité, ces start-up incarnent une nouvelle manière de consommer les produits sucrés. Si la route est semée d’embûches, leur capacité à innover et à réinventer les codes pourrait bien les installer durablement dans la cour des grands.

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Forbes, Food Companies, Farmers And Restaurants Navigate Reality Of Tariffs, 13/09/2025

L’article analyse les effets à long terme de la guerre commerciale entre les États-Unis et la Chine, notamment dans le secteur agroalimentaire. Si la couverture médiatique des tarifs douaniers s’est estompée, les conséquences, elles, sont toujours bien présentes. Agriculteurs, entreprises alimentaires et restaurateurs américains doivent aujourd’hui composer avec une nouvelle réalité : un environnement économique marqué par la volatilité des échanges, la reconfiguration des chaînes d’approvisionnement, et une incertitude persistante sur la politique commerciale américaine.

Pour les producteurs agricoles, les impacts ont été considérables. Le soja, notamment, a vu ses exportations vers la Chine chuter, forçant les agriculteurs à trouver de nouveaux débouchés. Le gouvernement fédéral a bien tenté de compenser les pertes par des aides, mais l’instabilité a engendré une perte de confiance à long terme. Les entreprises alimentaires, de leur côté, ont dû réorganiser leurs circuits logistiques, diversifier leurs sources d’approvisionnement et absorber des hausses de prix sur certaines matières premières importées.

Les restaurateurs, quant à eux, subissent des coûts accrus sur les produits de base (porc, fruits de mer, alcool) et doivent répercuter, au moins en partie, ces augmentations sur leurs menus. Certains groupes comme Panda Restaurant Group ou Darden Restaurants ont mis en place des stratégies d’achat plus souples, voire anticipé des stocks avant les hausses tarifaires. D’autres cherchent à localiser davantage leurs approvisionnements pour éviter les surtaxes.

L’article souligne que, malgré la volonté initiale de protéger les industries américaines, les tarifs douaniers ont souvent eu un effet contre-productif, notamment en renchérissant les coûts pour les entreprises en aval. Par ailleurs, la Chine a réussi à réorienter une partie de ses achats agricoles vers d'autres pays comme le Brésil ou la Russie, réduisant la dépendance envers les États-Unis.

Enfin, l’article met en évidence un changement structurel : la guerre commerciale a accéléré la transformation du commerce alimentaire mondial. Les acteurs doivent désormais intégrer les risques géopolitiques dans leur stratégie à long terme. Pour beaucoup, cette situation est devenue la nouvelle norme — un climat où la résilience, la flexibilité et la capacité à anticiper les chocs deviennent des atouts incontournables.

Financial Times, What’s the buzz? Around the world in 15 coffee-shop trends, 18/09/2025

Cet article explore l’évolution mondiale de la culture du café à travers 15 tendances observées dans les coffee shops. L’auteur, par une approche à la fois journalistique et immersive, décrypte les nouveaux usages, goûts et attentes des consommateurs dans différents pays. Le café n’est plus seulement une boisson matinale, mais un véritable marqueur culturel et identitaire, support de valeurs sociales, environnementales et esthétiques.

Parmi les tendances majeures identifiées : le développement des cafés de spécialité et des micro-torréfacteurs. Ces établissements valorisent l’origine des grains, les méthodes d’extraction douces (V60, Chemex, siphon...) et le rapport direct avec les producteurs. Le café devient ainsi un produit de dégustation comparable au vin, avec ses terroirs, ses millésimes et ses notes aromatiques.

L’article met également en lumière la montée des alternatives au lait animal, comme l’avoine, le soja ou l’amande, désormais incontournables dans les grandes villes. Cette mutation répond à des attentes de durabilité, de santé et de diversité alimentaire. De même, les cafés hybrides — librairies, galeries, espaces de coworking — se multiplient, transformant l’acte de consommer en expérience globale.

À Tokyo, certains coffee shops misent sur une esthétique ultra-minimaliste inspirée du zen, tandis qu’en Australie, le café est souvent associé à une cuisine saine et locale. En Scandinavie, le rituel du fika (pause café accompagnée d’une douceur) ancre le café dans une tradition conviviale. En Colombie, des producteurs intègrent verticalement la chaîne de valeur en ouvrant leurs propres établissements, rapprochant ainsi les buveurs urbains des zones de production.

Le design des lieux est aussi un vecteur clé d’attractivité. L’article évoque la tendance des espaces ultra-photogéniques, pensés pour Instagram, qui participent à la viralité des marques. Les coffee shops deviennent des « marqueurs sociaux » que l’on affiche, partage et recommande.

Enfin, l’article souligne une évolution vers des pratiques plus durables : tasses réutilisables, déchets limités, circuits courts et implication communautaire. Cette dimension éthique, longtemps marginale, devient centrale dans la définition d’un café de qualité.

Ce tour du monde des tendances café montre que le coffee shop contemporain est bien plus qu’un simple point de vente : c’est un lieu de culture, d’innovation et de lien social, qui reflète les mutations profondes de nos sociétés urbaines.

Financial Times, How James Hoffmann became king of the coffee nerds, 20/09/2025

James Hoffmann, figure emblématique du café de spécialité, est devenu l’un des plus grands vulgarisateurs de la culture café à travers le monde. Ancien champion du monde barista (2007) et cofondateur de Square Mile Coffee Roasters à Londres, il s’est imposé comme une référence incontournable grâce à sa chaîne YouTube, qui cumule des millions d’abonnés. Son approche unique, mêlant rigueur scientifique, pédagogie et accessibilité, a conquis un large public, des néophytes aux passionnés les plus pointus.

Initialement réfractaire au café, James Hoffmann s’y est intéressé en travaillant pour des marques de machines espresso. Fasciné par la complexité de l’extraction, il s’est lancé dans une exploration méthodique, documentant ses découvertes dans des blogs, puis dans des vidéos. Aujourd’hui, ses contenus allient expériences techniques (sur la mouture, l’extraction, l’eau ou la température) et réflexions critiques, tout en cultivant une image de gentleman-nerd exigeant mais bienveillant.

Il incarne une génération de consommateurs qui veulent comprendre ce qu’ils boivent, de l’origine des grains aux méthodes de torréfaction, en passant par la qualité de l’eau ou les types de filtres. Son influence a participé à faire émerger une véritable communauté de coffee nerds, où chacun traque la tasse parfaite à l’aide de balances de précision, d’analyses chimiques et de discussions enflammées sur Discord ou Reddit. Durant la pandémie, sa chaîne a connu un essor fulgurant : pour beaucoup, préparer un bon café est devenu un rituel maîtrisable dans un monde incertain.

James Hoffmann ne se veut pas élitiste. Il ne méprise pas les amateurs de cafés sucrés ou de capsules industrielles ; au contraire, il accompagne la montée en compétence des consommateurs, étape par étape. C’est cette approche inclusive et rigoureuse qui fait de lui un leader respecté — mais parfois critiqué pour son influence quasi hégémonique. Derrière son obsession du détail, il reste conscient des limites du système : la filière café reste fragile, les producteurs mal rémunérés, et le changement climatique menace les terroirs d’exception.

Son objectif : valoriser le café comme on le fait pour le vin, en augmentant la connaissance, l’exigence et le prix payé aux producteurs. Sans prétendre atteindre la perfection, il célèbre l’idée que chaque tasse peut être optimisée — et que la quête elle-même vaut autant que le résultat.

Wall Street Journal, Big Brands Play Down Their Americanness Abroad, 13/09/2025

Cet article analyse comment certaines grandes marques américaines — telles que Domino’s, Wendy’s, ou Kellogg’s — adaptent leur communication à l’international pour atténuer leur image « américaine », souvent perçue de manière ambivalente à l’étranger. L’objectif : s’aligner avec des sensibilités culturelles locales tout en restant compétitif sur des marchés parfois critiques vis-à-vis des États-Unis ou de leur mode de consommation.

Le patriotisme de marque, longtemps affiché fièrement (« Made in USA », drapeaux, slogans patriotiques), tend à s’effacer dans les campagnes globales, voire à être totalement évité. Ainsi, au Royaume-Uni, Wendy’s ne met en avant ni son origine américaine ni son storytelling typiquement US. En Inde ou au Japon, Domino’s valorise les recettes locales, végétariennes ou épicées, en mettant en avant des ingrédients natifs.

Plusieurs raisons expliquent cette évolution :

• Le rejet de l’hégémonie américaine dans certains pays,

• Une aspiration croissante à la souveraineté alimentaire ou à des produits plus « authentiques »,

• Une concurrence accrue avec des marques locales plus agiles culturellement.

Les marques américaines adoptent donc une stratégie de « glocalisation » : elles conservent une partie de leur savoir-faire ou de leurs standards industriels, mais adaptent les produits, les recettes et la communication aux normes et goûts locaux. Le cas de Kellogg’s est emblématique : la marque s’éloigne de l’image du petit déjeuner sucré à l’américaine pour mettre en avant des céréales enrichies, sans sucre ou bio, en lien avec les tendances locales.

Certains groupes vont plus loin encore, en changeant totalement leur nom ou leur identité visuelle dans certains pays. Le but est de s’ancrer dans le paysage culturel local, en évitant les stéréotypes associés à l’american way of life. Cette stratégie est perçue comme essentielle pour les marchés émergents ou ceux où le soft power américain décline.

L’article conclut que l’américanité n’est plus un argument marketing universel. Les marques qui réussissent à l’international sont celles qui savent conjuguer puissance industrielle et agilité culturelle, pour séduire des consommateurs de plus en plus attachés à la proximité, à l’authenticité et à la différenciation locale.

Fast Company, Why the future of food starts with smarter ingredients, 18/09/2025

L’article met en lumière l’émergence de nouveaux ingrédients dits « intelligents », qui pourraient redéfinir l’avenir de l’alimentation. Face aux enjeux du changement climatique, de la sécurité alimentaire et des attentes consommateurs pour des aliments plus sains, les entreprises de la foodtech misent sur la science des ingrédients pour concilier nutrition, durabilité et performance sensorielle.

L’article commence par évoquer les limites des substituts ultra-transformés (comme certaines viandes végétales) dont les listes d’ingrédients sont longues et peu lisibles. La nouvelle génération d’acteurs entend s’en distinguer, en créant des ingrédients fonctionnels, naturels, traçables, souvent issus de la fermentation, de la biotechnologie ou de la régénération agricole.

Des start-up comme Shiru, Equii ou Planetarians travaillent à produire des ingrédients protéinés ou texturants à partir de résidus agricoles (tourteaux de tournesol, drêches de brasserie, fibres de pois…), optimisant ainsi les flux de matières premières tout en réduisant le gaspillage. Ces ingrédients sont conçus pour remplacer ou améliorer les composants clés (gluten, blanc d’œuf, stabilisants…), tout en apportant des bénéfices nutritionnels et environnementaux.

Un autre levier d’innovation réside dans la personnalisation : certains acteurs développent des plateformes d’ingénierie moléculaire capables de formuler des ingrédients sur mesure en fonction des besoins nutritionnels ou des profils sensoriels ciblés. L’enjeu est aussi industriel : ces ingrédients doivent être compatibles avec les chaînes de production existantes, à coûts maîtrisés.

La chaîne de valeur alimentaire pourrait ainsi évoluer vers un modèle où les ingrédients deviennent des briques technologiques, au cœur de la formulation et de la différenciation produit. L’article met en avant le rôle croissant des partenariats entre jeunes pousses et grands groupes agroalimentaires, soucieux de verdir leurs portefeuilles sans sacrifier la qualité perçue par les consommateurs.

En conclusion, l’article suggère que le véritable changement dans l’alimentation ne viendra pas seulement du remplacement des produits finaux (viande, lait, œuf), mais bien de la réinvention des ingrédients eux-mêmes, plus durables, plus fonctionnels et plus transparents. Une révolution silencieuse, mais déterminante, dans la transformation du système alimentaire mondial.

New York Times, How Beli Ate Yelp, 15/09/2025

Cet article analyse le succès de Beli, une application de recommandations de restaurants qui connaît une croissance rapide, au moment où des plateformes historiques comme Yelp perdent en influence. En mettant l’accent sur l’expérience personnalisée, Beli transforme la manière dont les consommateurs découvrent les restaurants, en se basant sur les préférences alimentaires individuelles, le goût, les habitudes de consommation et même les avis de leurs cercles sociaux.

Beli se distingue de Yelp ou TripAdvisor par une interface minimaliste, une approche centrée sur la recommandation algorithmique et non la notation brute, et une logique de curation plutôt que de masse. L’utilisateur n’a pas à naviguer parmi des milliers de critiques souvent contradictoires ; il reçoit des suggestions adaptées à ses goûts spécifiques, via un « score Beli » personnel.

L’application tire parti de l’évolution des usages : les jeunes générations accordent moins de crédit aux évaluations publiques anonymes, et recherchent des avis plus contextualisés, provenant de sources perçues comme proches ou fiables. Beli intègre ainsi les préférences d’amis ou d’influenceurs suivis, créant une bulle de recommandation affinée qui favorise la découverte de lieux alignés avec ses attentes.

Le modèle économique de Beli repose pour l’instant sur la monétisation des données et des partenariats potentiels avec les restaurateurs. Ceux-ci peuvent accéder à des informations anonymisées sur les comportements alimentaires des utilisateurs, leur permettant d’ajuster leur offre ou de cibler certaines clientèles. L’application ne propose pas encore de réservations ou de livraisons, mais envisage ces développements à moyen terme.

L’article souligne que ce type de plateforme pose des questions sur la subjectivité algorithmique : en filtrant l’offre selon nos préférences, Beli pourrait restreindre la diversité des expériences culinaires. Mais ses créateurs insistent sur l’objectif de « faire gagner du temps » tout en respectant la personnalité de chaque utilisateur.

Enfin, l’article note que Yelp, longtemps incontournable outre-Atlantique, souffre aujourd’hui d’une image vieillissante, de pratiques de modération critiquées et d’une expérience utilisateur datée. Le succès de Beli illustre la transition vers une nouvelle génération d’outils numériques centrés sur l’individu, la simplicité et la confiance sociale.

Forbes, Inside The Billion-Dollar Red Sauce War: Carbone Vs. Rao’s, 19/09/2025

L’article plonge dans la rivalité féroce entre deux marques américaines de sauces tomates haut de gamme : Carbone et Rao’s. Alors que le marché américain des sauces pour pâtes est dominé par des géants comme Prego ou Ragu, une nouvelle bataille se joue sur le segment premium, porté par une demande croissante de produits perçus comme authentiques, artisanaux et inspirés de la gastronomie italienne.

Carbone, célèbre pour son restaurant italo-new-yorkais à la fois chic et nostalgique, a lancé en 2020 sa gamme de sauces en pots, misant sur l’image de son fondateur Mario Carbone et sur une esthétique raffinée. Très présente dans les chaînes premium (Whole Foods, Erewhon), la marque se distingue par son storytelling, ses ingrédients simples, son positionnement haut de gamme (près de 10 $ le pot) et un marketing très maîtrisé sur les réseaux sociaux. En quelques années, elle est devenue un symbole d’un certain lifestyle italien-américain branché.

En face, Rao’s, longtemps discrète, a été rachetée par le géant Campbell Soup en 2023 pour près de 2,7 milliards de dollars. Sa recette, inchangée depuis 1896, et sa réputation de produit « clean label » sans conservateurs, en ont fait un best-seller dans le segment premium. Avec une croissance à deux chiffres et une distribution massive, Rao’s domine largement le marché en valeur. Son image de tradition et d’authenticité italienne en fait une marque culte aux États-Unis.

La « guerre » entre les deux marques ne se limite pas aux parts de marché. Elle reflète deux visions opposées du produit premium : d’un côté, Carbone et son image glamour, presque hollywoodienne ; de l’autre, Rao’s et sa fidélité à la simplicité originelle. Les réseaux sociaux, en particulier TikTok et Instagram, sont devenus des terrains d’influence majeurs où les deux marques rivalisent à coup de collaborations, de placements et d’esthétique packaging.

L’article souligne que ce segment haut de gamme est devenu stratégique, notamment pour les grands groupes agroalimentaires en quête de marges plus élevées et de diversification. En valorisant l’histoire, la qualité perçue et l’émotion culinaire, ces sauces incarnent une montée en gamme du quotidien — où la nostalgie italienne devient un levier marketing redoutablement efficace.

Financial Times, The meltdown at Nestlé, 19/09/2025

Cet article examine en profondeur les difficultés rencontrées récemment par Nestlé, géant mondial de l’agroalimentaire, à un moment où son modèle de croissance semble grippé. Face à une inflation persistante, une baisse des volumes de vente, et des critiques sur la qualité nutritionnelle de ses produits, la multinationale suisse doit se réinventer dans un contexte de remise en cause des ultra-transformés.

Le titre de l’article, The meltdown, fait référence à un recul de la performance financière de Nestlé : les volumes de vente ont baissé, un phénomène inhabituel pour un groupe historiquement porté par la croissance. Si le chiffre d’affaires a pu être maintenu par des hausses de prix, celles-ci ont atteint un seuil de tolérance pour les consommateurs, entraînant des pertes de parts de marché dans certaines catégories, notamment les eaux, les céréales et les produits laitiers.

L’article pointe également une évolution des attentes consommateurs : les produits Nestlé, souvent très transformés, sont de plus en plus critiqués pour leur manque de qualité nutritionnelle. Une étude interne citée par l’article révélait que plus de 60 % des produits du groupe n’étaient pas considérés comme « sains » selon les standards reconnus. Cela soulève des enjeux d’image et de stratégie, notamment sur les marques historiques comme Nesquik, Maggi ou KitKat.

Face à ces défis, Nestlé a lancé plusieurs chantiers : développement de produits plus naturels ou enrichis en fibres et protéines, investissements dans la nutrition infantile et médicale, montée en gamme des produits (premiumisation), mais aussi désinvestissements dans certaines gammes moins rentables. L’entreprise cherche aussi à renforcer son empreinte sur des segments porteurs comme les compléments alimentaires ou les aliments pour animaux.

Le PDG Mark Schneider est critiqué pour sa gestion perçue comme trop centrée sur la finance et pas assez sur l’innovation produit. Le groupe fait donc face à une pression accrue des investisseurs, des ONG et des consommateurs pour revoir son modèle de création de valeur.

Cet épisode pourrait marquer un tournant pour Nestlé : celui d’un passage obligé vers un modèle plus durable, plus transparent, et plus aligné avec les nouvelles attentes alimentaires — quitte à rompre avec certains piliers de son ADN industriel.

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Rapporto COOP 2025 - Consumi e stili di vita degli italiani di oggi e di domani

Une fois n’est pas coutume, cette semaine je vous propose un rapport (rédigé en italien) qui dresse un panorama détaillé des comportements de consommation et styles de vie des Italiens, dans un contexte national et international marqué par l’instabilité.

Le rapport souligne l’effet des conflits géopolitiques sur l’humeur des Italiens : la guerre est perçue comme un mode de résolution dominant, avec une augmentation notable des dépenses militaires mondiales (+17 % en deux ans). Ce climat d’insécurité a un impact direct sur les perceptions : le sentiment d’inquiétude a fortement augmenté (jusqu’à 39 % des personnes interrogées), de même que la crainte d’un conflit global.

Malgré une hausse de l’emploi (+840 000 postes), la croissance économique reste faible (+0,5 % prévu en 2025-2026), la productivité est en baisse (-1,4 %), et les inégalités persistent : 10 % de la population détient 58 % de la richesse nationale. Cette situation alimente une demande forte en justice sociale, en paix et en réduction des inégalités.

L’étude met en lumière une profonde transformation des comportements d’achat : les Italiens réduisent leurs dépenses superflues et privilégient l’essentiel, la seconde main, la réparation, ou encore les biens durables. Le prix reste le premier critère d’achat pour 42 % des Italiens. Même dans la technologie, la fonctionnalité prime désormais sur le prestige, comme en témoigne la baisse des ventes de smartphones (-2 millions d’unités en deux ans).

Le rapport avec l’alimentation évolue : les Italiens sont moins attachés à la tradition culinaire (22 %, contre 34 % en 2022) et plus ouverts à l’innovation. La consommation hors domicile baisse (-2,2 % au 1er semestre), tandis que les achats en grande distribution augmentent (+3,8 % en valeur), tirés par les produits frais.

Les comportements deviennent plus conscients et responsables :

• 70 % lisent les étiquettes nutritionnelles.

• Les produits bio, surtout dans le sud du pays, progressent.

• Les aliments ultra-transformés sont en perte de vitesse.

• Le mouvement « no-alcool » touche 15,4 millions de personnes, surtout les jeunes.

La santé devient un moteur central : l’usage des balances personnelles (+55 %) et de cuisine (+5,5 %) explose. Les régimes hyperprotéinés (17 % de la population) dynamisent les ventes de substituts végétaux (+20,9 %), d’œufs (+7,8 %) et de légumineuses (+5,0 %).

Le discount reste fort, mais la grande distribution classique progresse davantage (+2,7 %) grâce aux produits en promotion (+40 %) et aux marques de distributeurs (+18 %). L’avenir du retail, selon les dirigeants du secteur, passera par :

• L’innovation produit et process (53 %)

• L’IA pour optimiser la productivité (+20 % attendus en 10 ans)

• Des stratégies RH plus humaines

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A la semaine prochaine!

O. Frey

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